So gelingt die Einführung einer Innovations-Software

In dem nachfolgenden Artikel zeigen die Autoren Julian Knorr (Gründer & Vorstand ONESTOPTRANSFORMATION AG) und David Heberling (Gründer und Geschäftsführer Table of Visions GmbH), welche Hindernisse bei der Einführung eines Innovations-Tools in Unternehmen existieren. Dabei werden nützliche Tipps & Tricks aufgezeigt, wie sich mögliche Stolperfallen einfach vermeiden lassen.

Die Herausforderungen verstehen

Bevor das Thema „digitale Innovation“ erfolgreich in einem Unternehmen gestartet werden kann, sollten zuerst die wichtigsten Herausforderungen verstanden werden:

Einerseits bedarf es einer hoch-modernen IT-Lösung, die es allen Mitarbeitern ermöglicht, Teil des Ideen- und Innovations-Prozesses zu sein. Dazu gilt es eine entsprechende Software einzusetzen und – sofern dies nicht Inhouse umgesetzt wird – einen entsprechenden Anbieter zu identifizieren.

Genauso wichtig wie der Einsatz der richtigen IT-Lösung, ist jedoch auch die „Cultural-Awareness“ zu dem Thema. Zum Gelingen der Digitalisierung benötigt man kreative, kundenorientierte und kooperationswillige Mitarbeiter. Werden die Mitarbeiter an der Stelle nicht richtig abgeholt, ist ein Scheitern solch einer Lösung in greifbarer Nähe. Daher gilt es beides – IT-Lösung und Kultur – als gleichgewichtete Partner zu verstehen.

Einführung einer Innovations-Software

Bei der Einführung von neuen IT-Tools (sei es Hardware oder Software) wird im ersten Schritt selbstverständlich auf die technischen Details geachtet. Hierbei werden Funktionalitäten des neuen IT-Tools sorgfältig von der fachlichen Seite getestet, verglichen und analysiert. Die zentralen Fragen hierbei sind unter anderem:

• Erfüllt das Tool die notwendigen Anforderungen in Bezug auf die fachliche Aufgabenausführung? (kann es z.B. Prozess XY automatisieren)
• Ist die IT-Security des Tools gewährleistet?
• Erfüllt es alle EU-DSGVO Kriterien?
• Wie sind Berechtigungssysteme für das neue Tool gestaltbar?
• Wie passt das neue Tool in die bestehende Infrastruktur?

Bei dem Prozess der Einführung solch einer Innovations-Lösung gibt es jedoch einige Stolperfallen. Diese lassen sich jedoch einfach vermeiden, sofern sie frühzeitig identifiziert wurden. Die nachfolgenden Punkte zeigen einige Stolperfallen für die Einführung einer Innovations-Plattform auf:

1.) Kommunizieren aller Mindestanforderungen

Gerne wird der Fehler begangen, Mindestanforderungen nicht bis ins Detail an den Lösungsanbieter zu kommunizieren. Das sind bspw. spezielle IT-Security- oder Datenschutz-Anforderungen.

Die Person oder das Team, das sich um die Einführung eines Innovations-Tools kümmert, ist in der Regel nicht in den Fachbereichen „IT-Security“ oder „Datenschutz“ angesiedelt. Das kann gerade bei einem kurzfristig angesetzten Live-Gang (< 3 Monate) beide Seiten in Bedrängnis bringen: Sowohl den Lösungsanbieter, der unter Umständen kurzfristig technische Anforderungen umsetzen (und entsprechende Ressourcen freischaufeln) muss, als auch das interne Team, das Gefahr läuft bspw. ein bereits geplantes Kick-Off-Event verschieben zu müssen.

Ein pragmatischer Lösungsansatz: eine Checkliste, die alle Anforderungen (bspw. für die Integration einer neuen Software) dokumentiert. Das kann bspw. eine einfache PDF-Liste sein, die dem Anbieter zur Verfügung gestellt wird. Auf Seite des Anbieters kann anschließend Punkt für Punkt geprüft werden, ob alles erfüllt wird. Fehlende Anforderungen können somit noch rechtzeitig vor einem geplanten Live-Gang umgesetzt werden. Andererseits wird das interne Projekt-Team entlastet, da die Anforderungen klar kommuniziert wurden.

Julian Knorr ist Gründer & Vorstand der ONESTOPTRANSFORMATION AG.

2.) Einbeziehung des Betriebsrats

Gerade in größeren Organisationen gibt es in der Regel immer einen Betriebsrat. Dieser kümmert sich um wichtige Anliegen der Arbeitnehmer und vertritt die Arbeitnehmer-Interessen.

Wichtig bei der Einführung eines Innovations-Tools ist es, den Betriebsrat sehr frühzeitig in den Planungsprozess solch einer Plattform mit einzubeziehen. Denn auch, wenn die erste Vermutung nahelegt, dass der Betriebsrat „vor Freude jubelt“, wenn es um die Einführung eines Innovations-Tool geht, das demokratisch alle Mitarbeiter einbezieht, so ist dies nicht zwingend der Fall. Häufig gibt es Bedenken, dass das Ziel der Transparenz übererfüllt wird und sich beispielsweise Rückschlüsse auf die Produktivität einzelner Mitarbeiter ableiten lassen. Diese und ähnliche Bedenken lassen sich in der Regel aber einfach lösen. So lassen sich personenbezogene Daten anonymisieren bzw. pseudo-anonymisieren.

Wichtig dabei ist es, die menschliche Komponente nicht aus den Augen zu lassen: wenn man die Kolleginnen/Kollegen frühzeitig informiert, dann fühlen sich diese eingebunden und die Gefahr einer vorprogrammierten Ablehnung wird dadurch minimiert. Meist hilft es den gedanklichen Spiegel selbst vorzuhalten: niemand möchte vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Daher gilt: den Betriebsrat so früh wie möglich kommunikativ einbinden.

3.)  Ein „Go“ von oben

In hierarchisch strukturierten Unternehmen gilt: Demokratisierung gibt es nur durch eine Zustimmung von oben. Das bedeutet für die Personen, die solch ein Innovations-Tool einführen möchten, unbedingt die Unterstützung eines C-Level-Entscheiders einzuholen. Hier gilt: Hard-Facts überzeugen. Wer sich an die Mammut-Aufgabe wagt, einen „Cultural-Change“ einzuleiten, der ist gut beraten, die Leidenschaft für Innovation auch ganz oben mit zu initiieren.

Ausnahmen bestätigen natürlich die Regel: Es gibt Fälle bei denen so genannte „U-Boot-Projekte“ zu erfolgreichen Leuchtturm-Projekten wurden. U-Boot-Projekte beschreiben Projekte, die ohne das „Go“ von oben gestartet wurden. Die Führungsebene bekam erst „Wind davon“, als der Pilot schon live war. Einige dieser Piloten konnten die Führungskräfte entsprechend überzeugen und diese wurden dann ausgerollt.

Die Empfehlung lautet: sind die Führungskräfte (zumindest Teile) mit „an „Bord“, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit für solch eine Lösung höher.

Wie muss ich die Mitarbeiter mitnehmen?

Nachdem die Fragen zur technischen / organisatorischen Ausgestaltung allesamt im Detail bearbeitet und beantwortet wurden, wird leider häufig der zweite Schritt (welcher im Idealfall schon parallel zum ersten Schritt abläuft) vergessen: Wie muss ich die Mitarbeiter mitnehmen, damit die Einführung des Tools ein Erfolg wird und dieses auch zielgerichtet eingesetzt wird?

Hierbei muss als erstes eine Awareness für das „Warum“ der Einführung eines neuen Tools bei den Mitarbeitern geschaffen werden. Das Verstehen dieses „Warums“ ist essentiell, um das Tool zu breiter Akzeptanz zu führen. Denn ein Tool wird ja eingeführt, um einer Organisation zu helfen und diese effizienter/schneller/qualitativ hochwertiger zu machen.

Somit hat jede Einführung eines Tools ein klares „Warum“ – leider wird es aber zu selten kommuniziert. Nach der Kommunikation des „Warums“ sollte eine Peer Group für die Einführung des neuen Tools gebildet werden, welche das Tool als erstes nutzt und die LeadUser werden. Diese Peer Group wird nach und nach Kollegen mit den positiven Elementen des neuen Tools anstecken, sodass diese neugierig werden und das Tool auch selbst ausprobieren möchten. Doch wer sollte Teil dieser Peer Group werden? Der Antwort dieser Frage lässt sich mit folgenden Dimensionen des digitalen Mindsets annähern:

• Offenheit und Agilität:
Mitglieder der Peer Group sollten sehr offen gegenüber Neuerungen sein und agil auf diese reagieren. Denn neue Tools können auch zu einer Änderung bestehender Prozesse und Abläufe führen (bzw. wird dies meistens der Fall sein). Hierbei ist es
wichtig, beim ersten Abweichen von bestehenden Prozessen nicht gleich abzublocken, da es Veränderung bedeutet, sondern die Änderung offen anzugehen und die möglichen Vorteile zu analysieren.

• Offener Umgang mit Scheitern:
Bei der Einführung eines neuen Tools stößt man immer wieder auf Herausforderungen, welche auch zum Scheitern der Einführung des gesamten Tools oder von Teilen des Tools führen kann. Als Mitglied der Peer Group muss man gegenüber möglichem Scheitern offen sein und Scheitern als Chance zur Verbesserung verstehen.

• Proaktivität:
Mitglieder der Peer Group müssen die Einführung eines neuen Tools proaktiv vorantreiben. Dies bedeutet neben Ausprobieren und Testen auch viel Kommunikation innerhalb der Peer Group, um die verschiedenen Aspekte des neuen Tools komplett zu erschließen. Im nächsten Schritt muss die Peer Group proaktiv über strategisch geplante kommunikative Maßnahmen Mitarbeiter außerhalb der Peer Group mitnehmen.

Zusammengefasst bedeutet dies:

Die Bildung einer Peer Group sollte zielgerichtet mit Berücksichtigung des Mindsets der einzelnen Peer Group Kandidaten passieren. Hierbei ist auf eine fachliche Heterogenität zu achten, da das Tool am Ende auch von vielen verschiedenen Mitarbeitern genutzt werden soll, die aus den unterschiedlichsten Abteilungen kommen und ganz verschiedene Hintergründe haben.

David Heberling ist Gründer und Geschäftsführer der Table of Visions GmbH

Mit einer Änderung des Mindsets hin zu mehr Agilität & Demokratie. Das Ziel: mehr Innovationen.

Mit neuen Technologien und einem neuen Mindset wird eine neue Ära in Unternehmen eingeleitet, wie Mitarbeiter zukünftig miteinander und untereinander arbeiten – hin zu mehr Agilität und Demokratie. Letztlich mit dem Ziel, mehr Innovationen voranzubringen.

Mit einer entsprechenden Innovations-Software kann jeder einzelne Mitarbeiter dazu befähigt werden, ein „Innovationsmanager“ zu werden und gute Ideen und Ansätze einbringen, wie etwas verbessert, optimiert oder verändert werden kann. Für diese Ideen muss eine Plattform geschaffen und der Austausch forciert werden. Modernes Ideen- und Innovationsmanagement fördert daher eine Unternehmenskultur der Teilhabe in jedem einzelnen Mitarbeiter.

Mit einer entsprechenden Innovationsmanagement-Software kann jeder einzelne Mitarbeiter dazu befähigt werden. Gerne unterstützen wir Sie bei der Einführung einer Software auch in Ihrem Unternehmen. Buchen Sie dafür einfach kostenlos & unverbindlich einen Termin.

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Um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen wurden im Text sowohl männliche als auch weibliche Formen genannt, stets ist das andere Geschlecht gleichermaßen mitgemeint.